Váš podnik má kvalitně nastavený systém a procesy. Máte zákazníky a máte dobrý produkt, ale pokud lidé, kteří pro vás pracují nejsou dostatečně dobří není sebelepší systém nic naplat. Dobří pracovníci systém udržují či dokonce rozvíjejí ti špatní jej však podkopávají. Když chcete, aby vaše společnost rostla, tak si nemůžete dovolit najmout špatného člověka.
Přemýšleli jste někdy, kolik vás stojí výběr špatných zaměstnanců? Samozřejmě jejich mzdu, ale mnohem závažnější jsou pokažené příležitosti a zkrachovalé projekty. Pokud se nad tím opravdu zamyslíte, tak vás špatná personální rozhodnutí mohou stát klidně i milióny.
Moderní management dnes umí všechno kvatnifikovat a změřit. Často se objevují tendence měřit každou maličkost, ale oblast najímání zaměstnanců je pravděpodobně nejméně metodicky zpracovanou částí vedení podniku. Uvádí se, že pouze 25% přijatých pracovníků je pro firmu velkým přínosem. Mám tím na mysli, že najatí lidé jsou opravdu vysoce produktivní. Samozřejmě většina zaměstnanců je řekněme dostačujících, čtvrtina je velice špatných ale jen 25 % jsou velice produktivní lidé, kteří přinesou hodnotu do vašeho podnikání.
Pouze 25% přijatých pracovníků je pro firmu opravdovým přínosem.
Proč procento úspěchu nezvýšit?
Důležité je uvědomit si koho vlastně hledáte. Budete se mnou souhlasit, že organizaci rozvíjejí lidé, kteří mají svou práci rádi, kteří chodí do práce nejen proto, aby dostali svůj plat, ale proto, aby opravdu něco udělali. Lidé, které těší, když má jejich práce reálný dopad a význam. Lidé, kteří jsou optimisty, kteří jsou proaktivní v řešení problémů, rádi se učí a chtějí se dozvídat nové věci. Tito zaměstnanci mají též jiné paradigma (jiný pohled na svět) než ostatní. Vidí sami sebe jako příčinu věcí, ne jako oběť okolností. Hledáte též někoho, kdo je motivován vnitřně, koho motivuje jeho vlastní vášeň pro věc, nespoléhá se na zažité struktury, ale aktivně hledá nové cesty.
V naší společnosti jim říkáme áčkaři. Samozřejmě áčkař o sobě neříká, že je áčkař. Takže vaším úkolem je áčkaře ve své firmě objevit. Hledání a zaměstnávání jen samých áčkařů je pro budoucí úspěch organizace jedním z nejdůležitějších úkolů. Pokud ve vašem týmu budou áčkaři ale také céčkaři, hrozí nebezpečí, že céčkaři pokazí ony áčkaře, kteří vás táhnou dopředu.
Zapamatujme si proto zásadní personalistickou poučku:
Objevit člověka, který má talent pro své úkoly, má dostatečně dobré návyky a zapadne do týmu je klíčovou záležitostí. Peter Drucker to považuje dokonce za nejdůležitější úkol manažera.
Hledání lidí, kteří mají talent pro své úkoly, dostatečně dobré návyky a zapadnou do týmu, je klíčovou záležitostí.
Jak objevit toho nejlepšího pracovníka?
Nejprve doporučujeme sepsat si vše, co od hledané osoby na určitou pozici očekáváte. Tento seznam nemusí být dlouhý. Zaměřte se na opravdu klíčové kompetence. Nedělejte chybu v tom, že hledáte osobu vynikající ve všech ohledech, spousta vlastností nemusí být úplně podstatných. Často stačí jedna nejdůležitější kompetence.
Pokud si tento seznam nevytvoříte může vás to svádět k tomu, že se vám někdo na pohovoru líbí z nějakého důvodu a vy jej vyberete na pozici pro kterou třeba ani vůbec nemá ty správné kompetence.
O případném zaměstnanci přemýšlejte také v dlouhodobějším kontextu strategie a plánů své organizace do budoucna. Může se totiž stát, že pokud plánujete a chcete růst a nyní máte momentální a okamžitou potřebu najmout někoho na marketing, tak dotyčný, kterého nyní příjmete nemusí za tři roky odpovídat vaši budoucí struktuře a požadavkům. Jednoduše nebude stačit tempu vašeho růstu. A to jen díky špatné dlouhodobé zaměstnanecké koncepci.
Sepište si nejprve vše, co od hledané osoby očekáváte.
Samotné příjimací řízení pak rozdělte na několik částí.
Předvýběr
Který je základním sítem, kde oddělíte málo nebo nevhodně kvalifikované uchazeče. V podstatě můžete pracovat jen s životopisy. Někdy firmy už v tomto kole uchazeče testují, aby u nich ověřily požadované schopnosti a dovednosti.
V rámci předvýběru oddělte nekvalifikované uchazeče.
Osobnostní pohovor
Ten je především důležitý pro zjištění zda jde o vysoce výkonou osobnost (tedy áčkaře) a mnoho firem jej podceňuje. Úskalí pohovoru tkví ve faktu, že většina klasických v literatuře uvedených otázek nefunguje tak, jak má. Uchazeč se odpovědi na ně může jednoduše naučit z příručky a vy pak nepoznáte zda jeho odpovědi odpovídají realitě.
Lepším přístupem je položit kandidátovi deset až patnáct otázek, které se váží k jeho předchozím pozicím. Tímto způsobem o jeho kvalitách pro svou firmu zjistíte mnohem více.
Nepoužívejte příliš “klasické pohovorové otázky”, ptejte se spíše na předchozí zaměstnání.
Podívejme se na několika modelových příkladech na to, jak odpovídají áčkaři a jak céckaři.
Co jste očekával od pozice, když jste nastupoval a proč jste tam nastoupil?
Áčkaři budou ve své odpovědi celkově pozitivní. Budou říkat, že do zaměstnání nastoupili, protože to pro ně byla výzva a příležitost. Naopak céčkaři budou tvrdit, že to byla jen další práce. Též jejich očekávání byla celkově nižší než očekávání áčkařů.
Na otázku: „co jste v té práci objevil po třech týdnech za problémy?“ áčkař odpoví, že zde bylo pár problémů, které neočekával, ale nějakým způsobem je vyřešil. Áčkaři mají obecně vlastnost kreativního řešení problémů a dokážou se přes ně přenést. Oproti tomu se céčkaři nedokáží s problémy vypořádat. Budou tvrdit, že jim ze začátku o těchto problémech neřekli, že lidé s kterými měli pracovat nebyli vhodní, že neměli dostatečně vysoký rozpočet atd. Céčkaři mají hodně výmluva mají tendenci si stěžovat.
Při otázce: „Jaké byly vaše hlavní úspěchy a jak jste jich dosáhli?“ začne áčkař své úspěchy popisovat, kdežto céčkař se začne opět vymlouvat a nebude mít moc o čem vyprávět.
Když se zeptáte na selhání a omyly, tak se od áčkařů dozvíte, jak se ze svých chyb poučili. Áčkaři jsou schopní se ze svých chyb poučit a jsou si vědomí, že chyby k práci patří. Céčkaři mají naopak tendenci dělat ty samé chyby znova. A opět: výmluvy a výmluvy.
Proč jste opustil práci? Áčkař má tendenci opouštět práci pro další příležitost, růst, peníze. Céčkaři opouštějí práci, protože tam nebyli tolerováni.
Nezapomeňte se vždy zeptat na cíle. Áčkaři mají tendenci mít dlouhodobé cíle a dlouhodobé myšlení, jsou si vědomi, co chtějí, a jsou si vědomi svých rezerv a též vědí, co na sobě musejí zlepšovat. Mají smysl pro dlouhodobé myšlení a jsou si vědomi, že k cíli vede spousta postupných kroků.
Smyslem otázek: „Co si myslíte o vašem bývalém šéfovi? Jaké byly jeho kvality a naopak jeho slabiny a jak byste ho zhodnotil celkově?“ je zjistit, pro jaké lidi kandidát rád pracuje. Céčkař má tendenci pracovat raději pro nenáročné šéfy. Áčkař však rád pracuje pro šéfy, kteří jsou nároční a dávájí mu zpětnou vazbu.
Další otázky mohou být: „Co by o vás řekl bývalý šéf? Co by označil za vaši silnou a slabou stránku? Jak by hodnotil celkově vaši práci kdybychom mu zatelefonovali? Áčkař rovnou vyjmenuje několik silných stránek, připustí slabiny a poté ohodnotí svůj výkon. V výkonu sebehodnocení má tendenci být pozitivní.
Ve všech odpovědích na své otázky hledejte požadovaný vzorec chování kandidáta. Nemusíte být ani obzvláště od přírody supervnímavý, abyste jej zjistili.
Po osobnostním pohovoru nezapomeňte prověřit uchazeče také z hlediska jeho kompetencí (pokud jste to již neudělali v první fázi). Nám se velice osvědčily testy znalostí, či fingované rozhovory se zákazníkem.
Osobnostní pohovor pomůže odhalit vysoce výkonné osobnosti.
Některé chyby v personalistice
Nejčastější chybou, kterou personalisté při najímání dělají je, že vybírají lidi, kteří jsou jim podobní a kteří se jim líbí. Úplně nejhorší je pak najmutí někoho jen proto, že mu chcete momentálně pomoci. Pokud jste typ člověka, který v lidech vidí jen to dobré, na čemž samozřejmě není nic špatného, měli byste na tuto vlastnost ve své práci na chvíli zapomenout.
Firmy dělají též často chybu v tom, že čekají s najmutím člověka, až do doby, kdy opravdu nutně někoho potřebují. V týmu je několik lidí a team leader se po poradě rozhodne, že už to nezvládají a že někoho nutně potřebují. Pak ještě nějaký čas pracují ve stejné sestavě a když už je to opravdu neudržitelné, tak začne rychlé a překotné hledání kohokoliv, kdo by mohl na ono místo nastoupit.
Doporučujeme lépe plánovat své personální potřeby a zavést si do firmy něco, čemu my říkáme virtuální lavička. To znamená seznam lidí, které vy, vaši zaměstnanci či kdokoliv z vašich známých zná, a o kterých se máte důvod domnívat, že se jedná o áčkaře. Hledejte áčkaře a potencionální zaměstance na každém kroku, navazujte s nimi vztahy a dávejte také benefity těm, kteří k vám áčkaře přivedou. Nehledejte je klasickou cestou na inzerát až když je to uplně nejnutnější, ale udělejte z toho velmi dsisciplinovaný metodický přístup. Zkuste si vytvořit profil ideálního kandidáta, áčkaře, a kdykoliv takového člověka potkáte, zapište si jej do seznamu ať čeká na virtuální lavičce, až příjde jeho čas a vy budete někoho takového potřebovat.
Vytvořte si profil ideálního kandidáta. Hledejte potencionální zaměstnance na každém kroku, navazujte vztahy s kvalitními lidmi.
Co tedy funguje?
Najímejte pokud možno jen takové lidi, kteří musejí být vedeni, ne řízeni, jen hráče týmu A. Při pohovoru hledejte u kandidáta požadované vzory chování. Nezapomínejte, že každá otázka je dobrá a každá vám o kandidátovi může něco říci. Ptejte se u každé jeho pozice, kterou kdy zastával, na deset až patnáct stejných otázek. Takto poznáte jeho model chování a omezíte riziko, že se vše pouze naučil.
Ještě jeden tip na závěr. V úvodu pohovoru kandidátovi sdělte, že s ním společně zavoláte bývalému šéfovi kvůli referenci. Můžete to nakonec udělat či nemusíte, podstatné však je, že kandidát bude spíše říkat pravdu, než aby si vymýšlel.
